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第46話　女性社員の育休後の活躍はすごいです

2020-12-15 [記事URL]

「女性社員が育休から戻ってきました。この社員の賃金はどのように決めたら良いのでしょうか？」

2021年４月から同一労働同一賃金の遵守が必要ですので、やっている仕事が同じであれば同じ賃金を支給する必要があります。ただし、この女性社員が育休に入る前の雇用条件と同じであるかどうかが問われます。

たとえば、「残業ができるできない」「フルタイムで仕事ができるできない」「休みの希望がある」「勤務場所は変えられない」「職種も変更ができない」等これらの条件を加味して賃金を決めることになります。

元々日本には属人給といわれる年齢給・勤続給と仕事給があります。どの賃金を支給するかは企業が自由に決めます。年齢給、勤続給、仕事給がすべてある会社もあるでしょうし、また仕事給一本であるという会社もあるでしょう。様々です。

しかし、この仕事給には職能給や職務給、資格給という種類がありますが、中小企業の経営者の考え方は社員の成長に合わせて賃金を増やしたいと考えており、それを可視化して私は「成長給表」という賃金表をつくってもらいます。

今まで1,294社の成長給表をつくりましたが、成長給表は全社違います。元々支給してきた昇給も賞与も違うのですから、この成長給表が違うのも当然といえば当然でしょう。その成長給表もすべて自分でつくってもらいます。

「え～、自分でつくるの！」と驚く経営者も多いのですが、自分でつくる理由は１つです。一度成長給表をつくったからといって、未来永劫変更しないことはあり得ないからです。つまりこの成長給表をつくり直すことが必要になるのです。

そればかりか、今この成長給表が総合職と限定職、限定職も職種限定と勤務地限定、短時間と３種類 、場合によっては勤務地と職種限定で短時間の社員がいれば、4種類の成長給表をつくります。

これもまた会社によって様々であり、同じであることは基本的にありません。今後はこのように成長給表の種類を増やす必要があります。

自分でこの成長給表がつくれる経営者は必要になったら何種類の成長給表もつくれるでしょう。実際に追加で５種類の成長給表をつくった経営者もいます。成長給表をつくる仕組みがありますので、専門的な知識がなくても昇給・賞与を決めた経験があればサクサクとこの成長給表がつくれます。

企業では、その女性社員が育休から戻ってきた時までに準備しなければならない成長給表があるのです。

雇用条件は人によって違います。今までであれば、それぞれの社員の要望に応じて個別に賃金を決めてきたでしょう。一番大切なのは成長点数です。それ以外に雇用条件が様々ありますので、それを総合検討して賃金を決めてきたでしょう。

ところがこの個別に決めた金額も間違っていませんが、もし二人の女性社員がいた時に、その金額の違いを説明することができません。それで問題になって社員が辞めたという相談もあります。

成長シートで成長等級も決められますので、賃金はすべて成長給表で説明できます。問題は残業の問題、時間数の問題、休みの曜日の問題、勤務地の問題、職種の問題、様々な雇用条件によって成長給表を今までの4種類から5種類、6種類、７種類と働きたいその女性社員の要望によって作成していけば良いのです。

女性社員は育休から戻ってきて、その後に、子供が保育園、幼稚園、小学校、中学校、高校、基本的にはここまでですが、その子供の成長に合わせて生活をしなければならないことになります。それが基本的に優先されるでしょう。

その優先された状況に合わせて働く条件が異なり、賃金が違うのは当然と言えます。その成長給表をたくさんつくることによって、あらゆる雇用条件に合わせて仕事をすることができます。

これからの日本では、欧米のように女性の活躍する場所を提供できるかどうかが生産性向上へのとても大きな条件になりました。賃金は仕組みで決まりますので、成長給表を雇用条件の違いによって作成しておくことで、経営者が賃金を決定する場にいなくても良くなるのです。

賃金は個別交渉ではなく仕組みによって決めるようにすることです。

第45話　これでは人事部は総入れ替えですね

2020-12-08 [記事URL]

「大卒社員はなかなか定着しません。大手企業も困っているようですが、何か定着率を高める方法はないでしょうか？」

最近のマスコミ報道では、「大卒採用を一括採用から年間を通じての通年採用に切り替える」という話題が取り上げられています。これも新型コロナの影響で一括採用ができない、先の予測ができない企業の対応策です。同じように採用方法を変更する企業がこれから増えていくでしょう。

ただ、ここで考えて頂く必要があるのは、今回のご質問のように「大卒社員は定着しない」と考えている企業が多いことです。マスコミから報道される、たとえば「大卒社員は3年経つと3割辞めてしまう」というデータがそれを証明しています。しかし、それを見て大卒社員は３年間で３割辞めるのが当たり前と考えることは正しくありません。

なぜなら、中小企業の経営者から「大卒社員の定着率が悪い」という相談はありますが、その問題に応じた解決策を講じることによって「定着率が高まった」、中には「定着率が100%になった」企業すらあるのです。

そもそも、大卒社員がなぜ辞めるかという理由を一般的な話で取り上げてはならないのです。どうして大卒社員が辞めてしまうのかは、会社によって違いがあるからです。

大卒社員が３年以内に辞める理由の１つに、「大卒社員は上司に褒めてもらえることがあまり無い」があります。

仮にその企業に成長シートがあるとすれば、大卒社員は全員20点からスタートです。その20点からスタートした社員が25点や30点になるときの成長の中身は、勤務態度を少し守ったり知識技術が少し身に付いたりという程度でしょう。しかし、この程度の成長について社員が褒められることは、まずありません。もちろん成果を上げることはあまりありませんので、成果の大きさは褒められないでしょう。

夢や目標を持って入社したのに、３年間「褒めてもらうことがなかった」「認めてもらうことがなかった」という事実は大卒社員には耐え難いものだと私には思えます。

仮に、この大卒社員が20点で入社して21点に１点成長したとします。そのとき、この１点の成長を具体的に「協調性のある行動が少しとれるようになったね」と認めてもらうことで、この組織の中で確実に成長したと理解することができます。このように小さな成長を褒めることで、社員は「この会社で明日も成長していこう！」となっていきます。

このことを知っている私たちは、大手企業の大卒社員の定着率は70％で、3年後に30％の大卒社員が辞めたという話を聞いたとき、その人事部は人事部本来の重要業務を遂行していないと判断をせざるを得ません。

私たちは中小企業で社員を定着させることに一生懸命取り組んでいます。そのために大卒社員の30%が辞めてしまうことを簡単に容認することはできないのです。何かの縁があって入社した社員を一人も辞めずに定着して欲しいと必死になって定着率を高めているのです。

大事なことは、なぜ定着率が低いのか。しっかりとその理由を把握して対応して欲しいと思います。必ず定着率は高まります。そうでなければ今以上に存続発展できません

第44話　社員が業績に関心を持つ会社には、ある特徴がある

2020-12-01 [記事URL]

「厳しい環境が続いていますが、社員はまったくそのことに関心を持っていません。危機感を持っているのは経営者だけかもしれません。どうしたらよいでしょうか？」

会社の存続や業績の低迷に危機感を持つのは経営者・経営幹部だけというのは、決してこの１社の問題ではありません。ほとんどの会社がそうでしょう。

しかし、こういった場合、「その問題はすべて社員にある」と考えているケースがほとんどです。そのため経営者も経営幹部もそのことにストレスを持っていることは間違いないでしょう。
「いつになったらその気になるのか！」
「どうしたら彼らは本気を出すのか！」
と、解決できない問題に頭を抱え悩み続けています。

確かに、今回の新型コロナで業績が落ちたにもかかわらず、危機感を持たずに仕事をしている社員には、ある問題があります。

特徴的な話をしましょう。
成長塾では、参加される企業の２割は賞与の決め方を「夏は１か月、冬は1.5か月」と決めています。そしてその理由はほとんど同じです。
「社員にも生活があり、そして高額商品を購入するときにボーナス払いで買っている以上、それを支援してあげることは会社経営者として当然のこと」
と考えているからです。

「優しい経営者」という言い方もできるでしょう。しかし、このような会社には共通の問題点があります。それは、「社員が業績に関心を持たない」ことです。

もともと賞与は業績連動型でなければなりません。
業績がいいときは、賞与が増える。業績が悪いときは、賞与は減る。場合によっては賞与がゼロということもあるでしょう。それを望んでいる経営者も社員もいませんが……。
ところがどのような業績でも賞与の額が決まっているのであれば、社員にしてみればそれは安心でしょう。いい会社だと思うでしょう。
しかし、社員は業績に関心を持たなくなるのです。

賞与はお客様からいただいています。お客様に喜んでもらうことによって業績が良くなり、賞与が増えるのです。この中継ぎをするのが「成長シート」です。社員が「成長シート」で成長することで成果を上げ、結果として業績を高めることにつながります。

社員が成長することで業績が向上し、そしてそれは賞与という形でまた社員に返ってくるのです。このことを示さない限り、いつになっても社員は業績に興味を持ちません。

「この新型コロナの影響で業績が落ちた」会社が、「賞与を前年対比で５０％ダウンになったら、優秀な社員から辞めた」という相談もあります。

逆に、これをきちんと連動するようにした会社の経営者からは次々とこんな報告を貰います。
「社員がこんなに業績に関心を持つとは思わなかった。信じられない。今は私が「業績を上げろ、がんばれ」と言わなくても社員は勝手に頑張っています。これが仕組みですね」

そうなのです。社員を成長させるためには社員一人一人のモチベーションを問うのではなく、どうなったら社員が成長するかを考えること。それが優先されるとお考えください。

第43話　社員がチャレンジしない深い理由

2020-11-24 [記事URL]

「松本先生、私は今の時代はチャンスが山のようにある時代だと考えています。ところが社員は、新しいことに挑戦しようとはしません。今の時代はそういう時代なのでしょうか？」

実は、私は40年前からこれと同じような悩みを多くの経営者から聞いてきました。40年前、経営者の勉強会に参加している経営者から「社員は挑戦しない」という悩みを耳にしてきました。今の時代の特徴ではありません。

そのころ、私の前勤務先では挑戦する社員が２割くらいいました。あることを仕組みにしたら、挑戦するようになったのです。そのため、挑戦しない理由は、おおよそ見当はつきます。

それは、組織原則２：６：２で説明すると、すべての社員が挑戦するわけではなく、上位の２割の社員が「挑戦する」役割を持っています。

そのため、この2割の社員が挑戦をしなければ、企業の存続発展は危ういことになります。なぜなら、この２割の社員がそのときの環境に合わせてさまざまな挑戦をすることで企業の永続的な発展が約束されます。もっとも挑戦の成功の確率は最大３割、通常１～２割でしょうが、それでも挑戦しない限り、この会社の将来はありません。

現状のままの事業内容、つまり同じ商品・サービスを同じマーケットに提供していたのでは、当然ながらいつか頭打ちになり、その頭打ちになった頃に競合が増えれば利益が出なくなり、結果は想像がつきます。

環境の変化にいち早く気がつき危機感を持つはずの経営者が、現場を離れていると想像がつかない状況になっています。経営者が現場にいれば必ずやっていること、「新しい挑戦」を、現場の社員がやっていないとすれば、大変な危機的な状況にあると言えるでしょう。

では、なぜその上位２割の社員は挑戦することをやめているのでしょうか。簡単な理由があります。

この社員が新しいことに挑戦して失敗したら社内の評価はどうなるでしょうか。場合によっては評価が落ち、そして処遇（昇給・賞与・昇進・昇格）が下がることはないでしょうか。

当時悩んでいた経営者の会社の幹部から、社員が新しいこと、たとえば新規事業に取り組み、失敗したため、大幅に昇給・賞与が下がったことをずいぶん聞かされてきました。

私は前勤務先で新規事業（寿司事業）を立ち上げるときに社長にお願いしました。

「新規事業が成功する確率はせいぜい１～２割です。もし失敗したとき、新規事業に配属した優秀な社員の処遇が下がることになれば、誰も新規事業に手を挙げなくなります。ですから、これから１年は挑戦の期間として、失敗しても処遇を下げないでください」

嬉しいことにこの提案は承諾されました。ですから、前勤務先での新規事業（寿司事業）は、初めての新規事業でしたが成功したのです。最大の理由はそこにあります。

今の社員が「挑戦しない」という話は、この話とまったく同じことです。新しいことに挑戦してマイナス評価にならないとすれば、新しいことをやりたいという社員は少なくとも２割います。その社員が10のチャレンジをして成功が１～２割あるとすれば、成功は成功と評価し、失敗は評価の対象にしないとしたらどうでしょうか。

「そんなことぐらいで社員は挑戦するのか！」

と心配をする前に実践してもらえばわかります。

ただし、一方では「あなたの評価は何でするか？」このことがしっかりと納得する形で仕組み化されていなければなりません。

仮に、あなたの会社に今、成長シートがあって、その成長点数だけで処遇を決めるということが明確になっているのであれば、失敗したことでマイナスすることが仕組みの中にないことが明らかです。だから、社員は安心して挑戦できます。

経営者が悩む「社員が挑戦しない」という問題は、社員の問題ではなく、我が社の評価や処遇を決定する仕組みに問題があると、お考えください。

第42話　中途社員の賃金は同一労働同一賃金になっていない！

2020-11-17 [記事URL]

「60歳定年後に継続雇用をする社員で、その時点で賃金を払いすぎている社員の対応はどのようにしたらいいでしょうか？」

実は、この質問はとても重要な質問であり、その対策方法を知っている専門家はあまりいません。

実は、中途で採用した社員のほぼ100％に賃金を払いすぎています。そのことを明確に説明できない会社が多いようです。

たとえば、基本給30万円を支給している社員の５万円分が払い過ぎだとします。そして、驚くことにその払い過ぎの５万円を含めて、賞与を支給しています。

基本給30万円（本来の金額25万円＋払い過ぎ５万円）×１か月＝賞与30万円

つまり、１か月分の賞与を支給している会社は、30万円の中にある５万円の調整給（払い過ぎ分）の１か月分も賞与として支給しています。本来であれば25万円が賞与の適正な金額でしょう。

問題に気がつかずにこのようなことを毎年繰り返しながら、実質的にこの問題解決を先送りにし、最終的に60歳で解決することになるでしょう。

しかし、事前にこの説明をできていない会社で60歳になった社員に「あなたの基本給は５万円払いすぎていましたので、60歳でカットします」という突然の説明は、当然ながら有効にはなりません。

中途採用をしている社員の払い過ぎの分は、今すでに払い過ぎだと宣言する必要があるでしょう。仮に、この払い過ぎの５万円が退職のときに存在していたとすれば、「５万円は払い過ぎであるので60歳の定年退職時にカットします」と説明を今しなければなりません。

もっともこの社員が成長して調整給が成長給に算入されていれば、この問題は60歳のときには、発生しません。もしそれがそのまま存在しているのであれば、60歳のときにカットする必要性があります。

この払い過ぎている社員の賃金の問題も、退職金の問題も、その時になってから相談をされても、その時はすでに遅しです。

経営者が考えている通りに処遇が決められない残念さが残るだけです。問題だと思ったことは、今すぐに可視化をしてその対応を始める必要があります。

この対応をすることによって、経営者も社員も納得するように対策ができます。その後は、公平公正な評価と処遇をすることができます。

曖昧なままで物事を進めることはできません。いよいよその大事なこと、同一労働の評価をどうするのか。そして社員にどのように説明するのか、それによって全社員が納得し、満足して仕事をすることができるようになります。そのチャンスがいよいよやってきました。

その仕組みのベースになるのは、いつもの通り経営者のやってきたことですから、ご安心ください。全社員に人事制度が必要であることを改めて知ってもらえます。

第41話　60歳定年時の賃金カットの裁判が続いています

2020-11-10 [記事URL]

「60歳定年時に賃金カットをしてはいけないのでしょうか？」

先日、名古屋地裁で60歳の社員の継続雇用時に基本給の60％を割る賃金カットは不合理であるという判決が出ました。そのため、先ほどのような相談をする経営者が増えています。

当然裁判がこれで決着した訳ではありません。最高裁まで最終判決が持ち越されます。ですから「カットしてはいけない」「カットしてもいい」と単純に答えられないのが現状です。

ハッキリしていることは、60歳定年時の賃金カットは、そのときの仕事の状況によって判断することになります。

ただ、裁判の内容では「同じ仕事をしている場合には」という前提がつきますが、仕事の内容が同じであるかどうかは、実は仕事をしている内容だけで判断することはできません。必ずその仕事によってどれほどの成果を上げたのか、成果の大きさも同時に検討しなければなりません。

弊社のコンサルティングでは、成長シート(R)を作成します。成長シートでは成長の確認の際、行った仕事の内容と同時に、それによって上げた成果の大きさを確認します。

今60歳定年の社員が上げている成果、そしてその成果を上げるためにやっている業務自体が会社の評価によって決めている成長給と一致していて「問題ない」のであれば、基本的に60歳を過ぎた段階で全く同じ成長給の金額の支給の仕方になるでしょう。賃金カットそのものはできません。

ただし、多くの大手企業が60歳のときに賃金カットをしている話を聞くと、「我が社も」と中小企業の経営者は考えるようです。大手企業のほとんどは、60歳よりも前、50歳や55歳で役職定年があるために、その年齢で一度賃金の見直しがされている場合も多くあります。

つまり、60歳で賃金カットをしたときに仕事の内容が変わっている、期待する成果の大きさが変わっていて、同じ仕事をしていることはほとんどないと思ってください。

逆にいうと、同じ仕事をしているのであれば、同じ賃金を支給することが必要です。中小企業の場合には、60歳から仕事内容を変えることはない企業が多いでしょう。その場合には、原則的に賃金カット自体はできません。

日本はすでに労働力不足の国になっています。それゆえに、60歳を過ぎても元気で気力も体力もあり、そして知識や経験も持っている社員に元気に働き続けてもらうこと、それに合わせてどのように賃金を決めるかを考えることが日本全体でとても重要になりました。

弊社では、そのことについてすでに10年前から事前の対策方法をお教えしています。また、どのような判決が出たとしても驚くことはありません。どのように自分の考えを可視化して人事制度をつくっていくか、不合理にならないためにどのように考えればいいのかをお教えしているからです。自分でつくった人事制度を環境や時代、変わっていく法律に合わせて変更することができます。

これから次々と判決が下されていくでしょう。そして最高裁で判決が出れば、それに沿った形で私たちは変更を余儀なくされます。しっかりと準備してください。

しかし、必要以上に恐れることはありません。大事なことは、同じ評価（成長点数）であれば、同じ賃金を出すことです。ここが一番重要です。そして、どのような働き方になるとしても、すべての社員に元気に継続して仕事をしてもらうことを考える。これは非正規雇用の社員の場合も同じです。

同一労働をどのように評価するか。このことを社員が納得するように、つまり「不合理ではないように」人事制度をつくっている会社は社員から訴えられることはないでしょう。毎年評価のフィードバックをすること自体がその証です。

混迷の時代、社員が納得する人事制度がますます必要になりました。

第40話　人事制度の見直しのベストなタイミングとは！

2020-10-27 [記事URL]

「大手企業が最近人事制度の見直しを始めたようです。やはり今は人事制度を見直すタイミングでしょうか？」

先日、ある経営者から受けた相談です。
日本にはある傾向があります。大手企業が何かを始めると、特に人事制度の変更を行うと、中小企業もそれに右に倣えをしようとすることです。

何かを「改善」するのは、何か問題があったときです。問題がなければ、何も改善することはありません。もちろんより良い状態にしたいと「改善」することはあるでしょう。しかし基本的に、「改善」は何かの問題を解決するために行うのです。

たとえば、電話応対の仕方に「問題があり」とお客様からクレームを受けたときには、電話対応の仕方の「改善」を行うでしょう。また、お客様からより信頼を得られるように独自に「改善」を行うこともあります。しかし、現在何も問題がないのに「大手企業が電話応対の仕方を変えたから」といって電話応対の仕方を変更する中小企業はあるでしょうか。

確かに、良い部分を真似て改善しようという考えはあるかもしれません。それは、その改善を行うための自社に解決すべき問題があった場合のみです。何も問題がないのにただ真似れば、社内を混乱させるだけです。

それはわかっているにもかかわらず、人事制度は大手企業に右に倣えしようとします。例えば、大手企業の「年功序列型賃金廃止」というニュースが流れると、多くの中小企業が同じように年功序列型賃金を廃止しようとします。文字通り年齢給や勤続給があって、社員の成長とは関係なしに一方的に賃金が増えていくことで同じような問題が起きているなら、同じような見直しが必要でしょう。しかし、もしそのような問題がないとすれば、一切賃金制度を見直しする必要はないのです。いや、見直しをしてはいけないのです。

人事制度上のすべての問題は、「問題だ」と明確になったときに初めて解決のための改善に着手することになります。

ある会社では、職能資格制度を導入することによって職能等級が自動昇格に近い形で進み、社員の成長とは関係なしに職能給が増えてしまうという問題がありました。問題だと感じたからこそ、何が問題であるのか、どのようになれば解決だと言えるのかがわかります。
自動昇格をする仕組み自体に問題があり、社員の成長をきちんと確認して昇格させられるようになれば解決です。もっとも、職能資格制度の場合は、社員の成長を確認することは不可能に近いですが……。問題とゴールが分かれば見直しは簡単です。

先ほどの大手企業では社内の職能資格制度の昇格基準に問題がありました。とても曖昧な基準で、「どうして昇格するのか」も「どうして昇格しないのか」も曖昧で、評価する人によって評価基準が揺れていました。

ではどう解決すればいいのか。それは昇格の際の基準を明確にするということです。
これは経営者が「何を見て判断するか」を可視化する必要があります。

９等級制であれば、１等級から２等級、２等級から３等級と８つの基準が必要なわけですが、まずは一般職層を卒業して中堅職層へ昇格する基準を考えてみます。
一般職層を卒業するということは、プレーヤーとして一人前になるということですから、当然ながら高い成果を上げられるかどうかの判断がまず必要でしょう。
そしてその高い成果を上げるためにやるべきことをやっていることが必要でしょう。
そのやるべきことをやるために必要な知識・技術を身に着けていることも必要でしょう。
そして好ましい勤務態度であることが必要でしょう。

それが確認できた社員を中堅職層に昇格させる明確な基準がつくれたらどうでしょうか。
一般職層についての昇格の問題は解決します。

このようにして「どこに問題があるのか」「何をもって解決とするのか（ゴール）」を明らかにすることなしに、制度の変更をしてはいけないのです。

これから大手企業の様々な見直しがニュースになるでしょう。この厳しい環境の中で赤字決算になることがもしあるとすれば、様々な施策の見直しを行うことも考えられます。

そのニュースを参考にしながらも、右に倣えではなく、「現状にどのような問題があるか？」「何をゴールとするか？」を必ず確認して頂きたいと思います。

第39話　嫌な人事の問題を2度と発生させない方法とは

2020-10-20 [記事URL]

「最近、社員から不平不満の声が出るようになり、頭が痛いです。この不満を上手になくす方法はないでしょうか？」

この質問は、社員数が増えてきた会社の経営者から投げかけられます。だんだん社員が増えてくると、社長と社員のコミュニケーションの時間が減り、社長の想いが伝わらなくなっていくからです。そのため、コミュニケーション不足から誤解やすれ違いが生じ、不平不満が発生しやすくなるのです。

この不平不満を「有難い情報だ」と思えるかどうかで会社の未来が大きく変わってきます。
人事上の問題は通常「臭い物に蓋をする」と言われるくらい、見ないふりをしてしまうものです。また、蓋をしたいと思うくらい、経営者にとって頭が痛いことでもあります。対応したとしても社員を説得しておしまい、というパターンも多いでしょう。

そのため、同じ問題が繰り返し起きることになります。人のことで悩む経営者にあることを尋ねるとそれがわかります。

「これまでどのような人事上の問題が起きましたか？」

この質問に、すぐに的確に答えられる経営者は意外と多くありません。だいたい社員を説得したら、その問題をすぐに忘れてしまっているからです。だから、また同じ問題が発生するのです。もっとも、嫌な問題はすぐ忘れたいと思う心境も十分に理解できます。

社員からの不平不満は、実はお客様からのクレームと全く同じです。期待をしているからこそ、お客様はクレームを言ってきます。もう二度と付き合う気がなければ、クレームを言ってくることはないのです。会社に期待することを辞めた社員は、黙って去っていきます。または、当たり障りのない理由を言って辞めていきます。

「クレームはダイヤモンドの原石」
と言われるように、お客様からのクレームにはしっかり対応することを重要視しているでしょう。そして同じクレームが発生しないように仕組みを考えているでしょう。では、社員からの不平不満も同じように、一つひとつ解決しながら仕組みづくりをしているでしょうか。

たとえば、社員が定着しないという問題はどの会社にとっても大きな問題でしょう。新卒社員は入社して３年以内に30％辞めるといわれていますが、この問題を解決することができる会社はどれくらいあるでしょうか。

新卒社員がが辞めてしまう理由は、会社によって様々かもしれません。しかしどのような理由があったとしても、解決策を知る方法は１つです。
それは新卒社員が我が社で何を問題と思っているかを聞くことです。たったそれだけです。
何が問題なのかがわかれば対処できます。そして対処方法がわかったら、その都度対処するだけで終わるのではなく、問題自体が起きない仕組みをつくるのです。

たとえば、新卒社員が「将来が不安です」と言ったとします。恐らく経営者は将来が不安ではないことを一生懸命説明することになるでしょう。そして説明を受けた新卒が「よく分かりました」と言って次の日から元気よく仕事をするようになったら安堵するでしょう。それはかまいません。ただし、安堵しっぱなしは危険です。

実際にクレームを伝える人は不満を感じた人のうちたった４％で、残りの96％はサイレントクレーマーだと言われています。つまり、１人でも先ほどの不安を抱えている社員がいるのであれば、他に24人も同じ不安を持っていると考えなければならないのです。
ですから最低限、経営者が新卒社員に話したことを、社内に共有する必要があるでしょう。

たとえば、「我が社には一般職層、中堅職層、管理職層があり、この成長階層を成長していくことになります。あなたは自分の好きなプレーヤーの仕事がしたくて入社したかもしれない。けれど順調に成長していけば10年後くらいに優秀な社員として中堅職層にステップアップすることになり、またさらに10年後くらいに管理職層にステップアップすることになります。20年を過ぎた頃には、私と一緒になってこの会社を通じて世の中に大きな貢献をしていく、そのように働く内容が変わっていくことになります」と話したとします。
それを同じように社内に手紙やミーティングなどで共有しなければならないのです。

そしてさらに私が行っていただきたいと考えているのが、次の仕組みです。先ほどのように話したとすれば、
「我が社には一般職層、中堅職層、管理職層がある」⇒３階層の成長シートをつくる
「一般職層、中堅職層、管理職層があり、この成長階層を成長していくことになる」⇒ステップアップ基準をつくる
と、問題解決の仕組みをつくってほしいのです。

問題が解決したと言えるのは、社員が納得して社長室を去ったときではありません。仕組みをつくり、同じような不平不満を持つ社員が1人もいなくなったときです。

悲しいことですが、社員は経営者の言ったことを本当は信じていません。口ではどんないいことでも言えることをわかっているからです。しかし、仕組みは違います。仕組みは経営者と社員との約束です。仕組みとして示され、その通りに実行されたとき、初めて社員は「社長が話していたことは本当だったのだ」と安心します。

問題があったら、すぐにそれを仕組みにできるかどうか。これが重要なポイントです。

私は前勤務先で人を定着させる仕組みをつくりました。それによって70％だった定着率を95％まで高めることができました。上司の指導力が高まったことも、給料が上がったことも関係ないとは言いません。しかし定着率95％は、定着率を高めるための仕組みをつくったからなのです。

さあ、では、定着率を高める仕組みをどれくらいお持ちでしょうか？　ぜひ今日考えてください。