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第168話　日本の賃金制度の正しい活用の仕方

2023-07-25 [記事URL]

人事制度の中で大きなウエートを占めている賃金制度を作ると、どうしても賃金で社員のモチベーションを上げようとしてしまいます。このとき社長が、「賃金がたくさん欲しければ頑張ってください」「頑張った分だけ賃金は増える」と社員に説明してしまうと大きな問題になります。

日本では欧米と違い一般階層を卒業して中堅階層にステップアップします。そして中堅階層を卒業して管理階層にステップアップします。つまり優秀な社員がこの組織でステップアップした結果、最終的な成長のゴールである管理階層にステップアップした社員の賃金が組織の中では最も高くなります。

つまり、会社の中で一番賃金が高いのは管理階層の社員ですが、この管理階層の社員は賃金がたくさん欲しくて管理階層へと成長したのでしょうか。

今、管理階層にいる社員は、経営者と一緒にこの会社を通じて世の中に大きな貢献をしたいと考えているでしょう。それは紛れもなく利他の精神です。社員を成長させて、たくさんのお客様にお役立ちしようと考えているのです。

自分のことを全く考えていないわけではないでしょうが、お金のためだけに管理階層で仕事しているのではなく、周りの人たちを幸せにしたい、社会に貢献したいという考えで仕事をしているのです。世の中のために役立つことでお客様からの支持も増え、会社の業績も良くなり、自分の成長も感じるでしょう。

ところが、世の中に大きく貢献したいと考えている社員に対して「頑張ったら賃金が増える」という発言は、「賃金をたくさんもらいたいなら、管理階層まで成長してください」と言ってしまったことになります。これでは賃金が欲しいという自利の心から抜け出せないまま、管理階層に行ってしまうことになり、決して大きな力を発揮することはできません。

自分の利益のためだけに頑張る社員と、世の中に貢献するために頑張る社員では、成長の違いは歴然です。

社員の大きな成長を考えるのであれば、決して賃金でモチベーションを上げるような賃金制度を作ってはいけないことを知る必要があるでしょう。
ただし、人はこの社会の中でお金がなければ豊かな生活はできないことは十分に知っています。だからこそこの会社で成長することによって賃金は後からついてくることを説明できる会社にしなければなりません。

そのためには、この会社の業績が良く、自分が一般階層、中堅階層、管理階層に成長していくと賃金がどのように増えていくのかを前もってわかるようにすることです。

社員の考え方は様々です。早く世の中に大きな貢献をしたいと意欲を持った社員もいるでしょう。自分でゆっくりと理解をしながら成長するのがふさわしいと思っている社員もいるでしょう。成長する方向性は全く同じでもその成長のスピードに違いがあるのです。

そのため、40年間のモデル賃金を自分で設計できるようにしておくことが一番いい方法なのです。どのようなときにどれぐらい賃金が増えるということが自分で設計できることによって、この賃金制度は浸透していき社員にしっかり理解されやがて空気になります。社員は自分の賃金について一切気にする必要がなくなります。とても大事なことですが、賃金を気にすることなく安心してこの会社で順調に成長することができるでしょう。

日本では賃金制度は社員の成長の後からついてくる。この説明をしているでしょうか。

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第167話　後継者は創業経営者の評価と処遇の決め方を理解したら一人前

2023-07-18 [記事URL]

創業経営者は社員の評価と賃金を一致させて経営をしてきました。そのことが間違っていることはほとんどありません。

この創業経営者から次の後継者に事業承継するとき、“あること”ができていないために大きな問題を起こすことがあります。それは創業経営者が今まで社員の何を評価して、どのように処遇を決めてきたか明らかにしていないことです。

創業経営者自身は、苦しみながらも評価と処遇を決めてきましたので、自分にできたことは後継者にもできるだろうと考えています。ここに大きな落とし穴があります。

創業経営者が決定してきた評価と処遇は全て頭の中でやってきたことであり、結果として今の賃金額になったことだけは分かりますが、後継者にはその決め方がわかりません。

創業経営者が決めた幹部・管理職の賃金が高いことは創業経営者からすれば当然のことですが、後継者から見るとなぜこの幹部・管理職の賃金が高いのか理解できません。そのため、後継者はどうしても今の仕事以上に賃金を払い過ぎているという思いが強くなります。

そして時にはこの社員の賃金を下げてしまいます。その結果、幹部・管理職が会社を辞めてしまい、事業の存続に大きな問題を起こしてしまった例があります。

創業経営者は、社員に対する評価と賃金を決めてきた内容を可視化して仕組みにしなければなりません。

評価の高い人は賃金が高い、つまり、評価と賃金が一致していることを仕組みで説明することができるようになれば、後継者はその仕組みを見ながら評価の決め方や賃金の決め方について、創業経営者から学ぶことができます。

この仕組みは創業経営者が何十年間という経営の中で、課題を解決してきた歴史が組み込まれています。

つまり、後継者は社員の評価と処遇を事業承継してから自分で決めますが、この仕組みがあれば今まで見えていなかった“創業経営者の決め方”によって決めることができます。これは事業承継するときに最も大きな財産になります。お金で買うことはできません。

その仕組みを前提とした決め方で最低5年間、評価と処遇を決め、それから後継者本人の考え方を少しずつ盛り込んでいくことになるでしょう。

およそ10年も経てば、創業経営者と違った評価や処遇の決め方に変化していくでしょう。幹部、そして社員も事業承継後も創業経営者の時と変わらない評価と処遇に安心しながら、その変化に対して徐々に理解をしていくようになります。

そして、後継者自身の考え方を評価と処遇の決め方に盛り込んでいき、今度はそれが「後継者の評価と処遇の決め方」になっていきます。いわゆる「守破離」の段階を経て、創業経営者の評価や処遇を決める仕組みを変えていくことになるのです。事業承継の際は必ずこの人事制度をつくることが必要です。

創業経営者は後継者のために評価や処遇を決める仕組みをつくっているでしょうか？

第166話　賃金を上げずに定着率を向上させる方法

2023-07-11 [記事URL]

社員の定着率を上げることはとても重要です。もちろん経営者は知っています。しかし、日本では社員が会社を辞める際、本音ではなく建前上の理由で辞めているため、経営者は打つ手がありません。

その本音の理由を知るためにも、さまざまな求人情報サイトが公表している「会社を辞めた本当の理由」のアンケートを見なければならないでしょう。

厚生労働省も転職者実態調査にて、離職理由の調査分析を行っています。必ず筆頭に立つのは「賃金が低かったから」です。この事実に多くの経営者は驚くでしょう。なぜなら、会社を辞めるときに「賃金が低いから辞めます」と言って辞めた社員は一人もいなかったからです。

もっとも、当メルマガをご覧になっている経営者は社員の賃金を上げたいと考えていますので、お辞めになった社員は、「この会社にいても賃金は上がらない」と誤解して退職したのです。

この辞めた本当の理由を知らなかったため、「賃金が低い」という不平不満に対応をすることができていません。もちろん定着率を上げるために全員の賃金を上げることはできないでしょう。

だからといって、欧米と同じように「賃金に不平不満があるなら、直接賃金交渉しに来なさい」と社員に伝えても、交渉に来る社員はほとんどいないでしょう。これは、日本の国民性だと考えるしかありません。

基本的に、成果を上げている真面目で優秀な社員ほど賃金交渉には来ません。残念ながら日本では真面目で優秀な社員ほど交渉に来ることはありません。「今の会社で嫌な思いをして賃金交渉するより、他の会社に転職して賃金を上げた方がいい、円満に退職するためにも賃金に不平不満があったとは言わない方がいい」と、建前の理由を述べて辞めてしまいます。

そのため、賃金の決め方を社員に説明することが定着率を高めることにつながります。

社員に（１）評価をフィードバックすること、（２）社員の成長に伴って昇給・賞与は間違いなく増えていくことを仕組みにして分かるようにしなければなりません。優秀な社員には、他の社員に教えることで、会社の業績をさらに向上させることができ、結果としてさらに昇給・賞与の金額が増えると説明します。

つまり、他の社員に教えて賃金原資を増やすことで、教えた社員の賃金はさらに増えると説明できます。入社してから40年間成長することで、賃金がどのように増えるかを、聞きに来なくても全社員が分かるようにしなければならないのです。

多くの企業経営者が、優秀な社員が退職することに悩み、相談してこられます。しかし、社員が辞める本音を言わない以上、対策を立てることができません。日本人特有の賃金の話をしたくないことを前提にすると、経営者は「これからも賃金は増えていく」ことが分かる仕組みをつくらなければならないでしょう。

今は中途採用でスカウト採用が、採用の分野でかなり大きなウエートを占めるようになってきました。このスカウト採用そのものが、中小企業の優秀な社員が転職してしまう大きな要因となっていることにも気がつかなければなりません。

全社員が、この会社でますます賃金を増やせる方法を会社全体に情報共有して、自らモデル賃金を設計できるようにすることが必要になりました。

賃金に関して誤解をして退職する、「誤解退職」にならないような方法をもう既に持っているでしょうか。

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第165話　日本で最も確実にお金をかけずすぐに業績を上げる方法

2023-07-04 [記事URL]

経営者は常に継続して業績向上に取り組んでいます。
経営計画書の作成や経営戦略の策定、管理者研修への派遣をはじめとした社員教育、マーケティングの改善、新しい商品・サービスの開発、将来を見据えた新規投資。全ては会社の業績向上のために取り組んできたことです。

中でも重要なのは「社員教育」です。社員が育たなければ事業の存続は困難でしょう。しかし、これまでこの社員教育について「効果が継続しない」「効果測定は難しい」「教育投資にお金がかかる」と悩みを持っているのであれば、その問題を全て解決する確実な方法があります。

それが自社内の優秀な社員を可視化し、全社員でその優秀な社員に近づくことで業績を上げる方法です。

全ての会社には組織原則2：6：2があります。優秀な社員が2割、まあまあの社員が6割、これからの社員が2割います。つまり、高い成果を上げている社員が２割、まあまあの成果を上げている社員が６割、成果の低い社員が２割いることになります。

通常、優秀な社員かどうかは社員それぞれの成果の大きさによって判断しているでしょう。そのため、あまり成果が上がっていない社員にはもっともっと成果を上げてもらいたい思いが常にあります。

多くの経営者は「成果が上がっていないのは社員本人に意欲がないからだ」と思われているようです。しかし、社員の意欲の問題よりも、高い成果を上げている社員が何をしているのかが明確になっていないことの方が問題です。これはほとんどの会社で共通しています。

在職している全ての社員は「優秀な社員になりたい」と思っています。そして「優秀な社員だ」と褒めてもらいたいと常に考えています。これはどの社員も例外はありません。

もし、高い成果を上げている社員がなぜ優秀なのかが分かれば、全ての社員は歓喜してその社員の真似をするでしょう。そのため、会社は優秀な社員が何をやっているかを全体に可視化・共有化する必要があるのです。

我が社の優秀な社員は100の成果を上げている、まあまあな社員は50の成果を上げ、これからだという社員は20の成果を上げているとすると、全体の平均は約50です。50の成果を上げている社員の成果が仮に全員100の成果を上げられるようになったとすれば、今の業績が倍になることは間違いありません。

しかも、既に自社には100の成果を上げている社員がいるため、成果を上げる方法は自社の中にあるのです。その成果を上げる方法は、組織原則２：６：２の上の優秀な２割の社員が持っています。そのことを激動の時代である今こそ確認しなければなりません。

前年対比100%を割っている会社でも、この組織原則２：６：２があります。自社の社員がやっていることであれば、他の社員もできないとは言いません。そして成果を上げるやり方を真似して取り組むようになります。この教育には全くお金がかかりません。そしてすぐに成果が上がります。

大変なことはひとつもありません。今すぐ成果を上げている社員のやり方を可視化し、共有化をして、大きな成果を上げられます。

さらに、優秀な社員が他の社員に教える、お互いに教え合うことで組織風土も良くなります。これほど簡単な方法はありません。その結果、業績が向上し、社員は成長に伴って賃金が増えていくことになるでしょう。このことに取り組む絶好の時が今です。

今、自社の優秀な社員が何をしているか、組織的に把握されているでしょうか？

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第164話　経営の大原則は今あるものを最大限に活用すること

2023-06-27 [記事URL]

経営の大原則は今あるものを最大限に活用することです。
経営者の最大の関心事は「業績の向上」でしょう。業績を上げるために経営計画書をつくり、目標管理をし、社員をさまざまな教育研修に派遣します。さらに設備投資を行います。短期・中期・長期的に業績を継続的に上げる、この目的からさまざまな経営施策を打っています。

しかし大事なことを忘れている可能性があります。自社の業績は、優秀な社員やまあまあの成果の社員など、さまざまな社員の成長の平均値が損益計算書となります。経営者は業績を上げるために、今はまだあまり成果を上げていない社員を成長させることに必死になり、多くの時間を投入しています。

それよりも時間を投入すべきことがあります。それは成果を上げている優秀な社員がどうしてその成果を上げているのかを可視化し、そしてそれを共有化することです。なかなかこれができていない。これでは「灯台下暗し」です。

高い成果を上げている社員は、激動の経営環境に適応している社員です。その社員が自社内にいます。その社員がやっている行動を具体的に把握することができたら、それを全社員に共有化するだけで今の業績は１.５倍になります。

この「可視化して共有化する」ことは教育の一環ですが、この教育投資に費用は発生しません。すぐに効果も出ます。

通常の社員教育は新しいことを全社員に学ばせ、その学んだこと全てを実行して成果を上げられるようになるには最低でも1年はかかります。しかし、自社の社員が成果を上げるためにやっていることを可視化し、共有化できれば「今日から」会社全体の業績を上げることができます。

そして当然ながら、高い成果を上げている社員は高い昇給・賞与を受け取っているでしょう。昇給・賞与が少ない社員は成果が上がっていないから昇給・賞与を少なくしているのではなく、今の成長に見合う昇給・賞与になっているだけの話です。

優秀な社員がやっていることを同じように真似をして実行できたら、間違いなく同じような高い成果を上げることができます。つまり、全ての社員にたくさんの昇給・賞与を支給することができるのです。このことを実行する時が来たと言えるでしょう。

今年の社員の平均賃上げ率は３%を超えました。少子化が進む日本ではこの傾向は今後もずっと続きます。そのため、かつてないほどに人材を奪い合う時代になるでしょう。

３％以上の賃上げをできない会社は、当然ながら社員を成長させていない会社になります。社員を成長させるための方法として、今いる優秀な社員のやっていることを共有化すること。そしてそれに伴って成果が上がれば、同じように高い昇給・賞与が支給されることをしっかりと社員に説明する必要があります。

これによって全ての社員が成長することは１つの例外なくこの環境に適応して企業が成長発展します。社員を毎年賃上げできるよう、社員の成果を上げる確実な方法を考えているでしょうか。

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第163話　 社員の賞与予定金額は1年前に分かるから頑張れる

2023-06-20 [記事URL]

経営者にとって賞与を決めることはとても大変な仕事です。場合によっては、1か月間毎日のように悩みながら決定されている経営者もいるでしょう。

しかし、この経営者がどんなに悩んだとしても、社員から感謝されることはありません。
「社長、今回賞与を決めるのにとても悩んでいた様子を拝見しました。お疲れ様でした」という労いの言葉は一切ありません。なぜなら、社員は社長が悩んで賞与を決めていることが全く分からないからです。

もともと賞与は会社全体の業績によって支給する合計金額を決め、そして社員それぞれの成長によって賞与額を決めることになります。

「頑張った社員にはたくさん出す」というNGワードは、決して経営者の口から発信してはなりません。この言葉の意味は、この会社には頑張ってたくさん賞与を出した社員と、頑張っていなかったから賞与が少ない社員がいることを社員に説明したことになります。それでいいでしょうか？

賞与をたくさん出したトップの社員は、考えてみれば一人です。それ以外の社員は全員、その社員に比べて頑張っていないことになります。「頑張った社員にはたくさん出す」はとても問題発言と言わざるを得ないでしょう。

社員の成長によって賞与を支給していることは間違いありません。このことを仕組みにしなければなりません。そのため、毎年事業年度の最初に経営目標を発表しながら、この仕組みを説明しなければなりません。

賞与原資、いわゆる賞与の合計金額は何かの業績に連動して決めています。中小企業であれば、この業績連動で決めていない経営者は1人もいないでしょう。ただそれを社員に発表しないだけです。

そして、社員の成長によって賞与を支給していることも間違いありません。仮に、成長シートがあり、成長点数が計算されているのであれば、80点の社員と60点の社員と40点の社員では賞与が違います。これも頑張った度合いによって出しているのではなく、会社や上司が一生懸命、社員を成長させ、その結果として成長点数が高まり、それに伴って徐々に賞与が増えていくのです。

このことが仕組みになれば、社員の賞与はたったボタン1つで決めることができるようになります。

そして大切なことは全社員が次のような発言をするようになることです。
「今回の経営目標をみんなで実現しましょう。そして、自分の成長シートでじっくりと成長していきましょう」
全社員がお互いに教え合うことで会社の業績が向上し、そして社員が着実に楽しく成長することになります。

そして「社長の想いに応えられるよう私たちは成長し、たくさんの賞与をもらいましょう」という発言が現場から出てこなければなりません。

賞与を支給する時、多くの経営者は頭を抱えることになります。なぜならしばしば賞与支給した後で、社員が辞めることがあるからです。これは何を意味するかというと、この会社の賞与の支給の金額が理不尽だと、納得できないから辞めるのです。そうあってはなりません。

必ず｟事業年度の最初｠、大切なのでもう一度言います。｟事業年度の最初｠にこの会社の今年の賞与の合計金額をどう計算し、社員の成長に伴って賞与がどうなるかを社員に伝えてください。例えば、3月決算であれば、事業年度がスタートする4月の時点で自分の夏と冬の賞与金額が電卓をたたけば分かるようにすることです。

賞与の大きさが会社の業績の向上と一致することを理解する必要があるでしょう。

社員は賞与がいくらもらえるか、事業年度スタート時に電卓をたたいて分かる状態になっているでしょうか？

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第162話　上司の部下指導が有効にならない本当の理由

2023-06-13 [記事URL]

多くの会社は人事制度を導入し、上司に部下の評価をさせます。この評価実施上の問題点は、上司によって評価が変わる、いわゆる評価の甘辛が存在していることです。そのため、この甘辛を調整して社員の昇給・賞与を決めなければなりません。

最終的には、経営者が悩みながらも全上司の甘辛を調整して昇給・賞与の金額を決定します。しかし、調整するだけでは大きな問題が発生します。それは評価の甘辛を調整する以前に、上司の評価と部下の自己評価が一致していないことです。

まさか上司の甘辛を調整した経営者の評価を社員にフィードバックすることなど到底ありえないことです。部下からなぜその評価になったのか聞かれても、上司は説明できません。

評価がフィードバックされないため、部下は自分の評価は「これくらいだ」と自己評価しています。そのため、自分ができると思っていることに対して上司から厳しい指導があると納得がいきません。「自分はできているはずなのに、なぜこんな厳しい指導を受けなければならないのか！」と、不平不満が生じます。その結果、上司に対して不信感を持つようになり、上司の指導を受け入れなくなります。

上司は決して部下が嫌いなわけではなく、部下に成長してもらいたい気持ちから厳しい指導をしています。上司ができていないと評価したことを、できるようになってもらいたいからこそ指導をしているのです。

しかし、部下本人からすれば自分はできていると思っていることに対して、上司に厳しく指導されたら、どのような気持ちになるかは推して知るべし、上司のことが嫌になります。つまり、上司に対して反感を持つようになります。この気持ちは指導される度に強くなり、日常において上司と部下の人間関係がますます厳しい状況になってきます。これを正さなければなりません。

そのためには、全上司で全部下の評価を決める必要があります。

全部下の評価は全上司が集まって決める。これを仕組みにして部下に伝えることで、上司の甘辛はなくなります。そのため、経営者は上司の甘辛評価の修正は必要なくなります。

そして上司は決まった評価を部下にフィードバックすることができます。フィードバックすることで初めて、部下の自己評価と上司の評価にはギャップがあることが明確になります。

部下は上司によって評価が違うことを分かっています。別の上司の元で働いている部下とお互いに情報交換をします。「うちの上司は厳しい」「うちの上司は甘い」と部下間で共有しているのです。

その上司一人が決めた評価の場合は、上司によって甘辛があることを部下は知っているため受け入れられなかったかもしれません。しかし、全上司が集まって決定した評価であれば受け入れざるを得ないでしょう。

もちろん、部下はそれでも評価に納得できずに上司に質問する可能性があるでしょうが、この上司評価は全上司が集まって決めているため、上司はなぜその評価になったのか説明することができます。やがてこの部下は上司の評価を受け入れることができるようになります。ここで初めて上司の指導が有効になります。

上司と部下の人間関係そのものに問題がある場合は組織として解決しなければなりませんが、まずは上司の指導を有効にすることです。これは上司の評価と部下の自己評価を一致させることでしか解決することはできません。

今、経営者が上司の甘辛評価の調整をしている間は、上司の指導は有効になりません。そのため、全上司で集まって評価を決める会議を行うことが必要です。

全上司が全部下の評価を組織的に決めているでしょうか？

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