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第31話　人事制度の見直しは、問題点だけに限定する

2020-08-18 [記事URL]

第30話　昇給・賞与に納得できない理由は別にある

2020-08-04 [記事URL]

第29話　作成者によって成功率が大きく異なる

2020-07-28 [記事URL]

「先生、お伺いしたいことがあります。今回の成長塾の当日は、私は都合が悪いので、幹部社員を代わりに出席させてもよいでしょうか？」

この質問は意外と多いです。日本の人事制度の失敗を象徴する質問だと私は思っています。

人事制度をつくる適任者は誰かご存じでしょうか。その答えを申し上げる前に、ダメな事例を先に申し上げましょう。

特に大手企業に多いと私は思っていますが、「人事部がつくる」、これはアウトです。

さらに、「その人事部の中で現場の経験のない社員がつくる」、問題です。

もっと適任者ではないのは、「社員を育てた苦労を経験していない社員がつくる」、です。

なぜ、こんなことを申し上げるかというと、過去に失敗した企業を誰よりも多く見てきているからです。500社以上見てきました。人事制度は失敗ができません。失敗してしまった人事制度によって、どれだけ企業がダメージを受けるか、40年間その悲しすぎる現実を見てきました。中には倒産した会社もあります。

ダメだったら見直せば良い、それは間違っていません。しかし根本的に活用できない人事制度をつくることの影響の大きさを知って頂く必要性があるでしょう。

では、誰がつくったら良いのか。これは「経営者」です。経営者以外に存在しません。

「経営者は人事制度について詳しくありません」

その通りです。ただ、人事制度そのものに詳しくありませんが、実践してきたことがあります。人事制度は実践してきた２つのテーマを取り上げています。

１つは評価、もう１つは処遇です。この２つがテーマです。さらに評価とは、社員を褒めること、叱ること。そして処遇とは昇給・賞与を決めたり、昇進・昇格を決めたりすることです。人事制度のない会社で、今申し上げた６つのことをしていない会社は１社もありません。つまり、やっているのです。しかし、「やっていますね」とお話をすると、経営者は必ずこう答えます。

「いやいや先生、決めてきたことが間違ってないんだったら、苦労はしません。こんなに悩んだりはしません。ましてや、こうやって先生に相談することもありません」

こう思っているからこそ、間違ったつくり方をしてしまうのです。

これまで行ってきた評価（褒めること、叱ること）も、昇給・賞与、昇進・昇格も間違ってはいません。企業が存続しているということは、間違った処遇をしていなかったことの証です。

でも問題が１つだけあるのです。それが、可視化されていないことです。社員から見えないのです。

正しいかどうかという判断は残念ながら私にはできません。いえ、私は日本で一番、人事制度の構築実績数がありますので、この発言をするのに最も相応しい人間だと自負はあります。ただ、絶対的に公正公平な制度をつくることなど、人間が対象である以上は無理だと思わなければなりません。

しかし、社員に知ってもらいたいのは、どう決めてきたのかです。これが一番大切なことです。

どのようなことを経営者は褒めてきたのか、叱ってきたのか。そして当たり前のことですが、評価の高い社員は昇給・賞与、昇進・昇格が多いです。これは間違いなく因果関係として説明することができます。

しかし、可視化されなければ、社員にはそれが分からないのです。分からないから不平・不満が出るのです。

大事だからもう一度言います。社員は分からないから不平・不満が出るのです。

経営者のやってきたことをこの仕組みにして運用していった暁には、社員の不平・不満がすべて解消してしまうのです。ですから先ほどの冒頭の質問に私はこう答えます。

「社長が来てください。社長の想いを形にするのが人事制度だからです。しかし、社長が可視化する作業そのものが不得手な場合は、幹部社員も一緒に参加してください」

ある会社のエピソードを最後にお伝えしましょう。実際に私の反対を押し切って、様々な理由をつけて、幹部社員が一人で来たことがあります。その幹部社員に経営者がこう言ったそうです。

「あなた（幹部社員）は私の考えは分かるよね？人事制度つくれるよね！」

幹部社員は「はい！」と答えたそうですが、果たしてこの質問に「はい」以外の答えが出せる幹部がいるでしょうか。もちろんいません。そして人事制度をつくった後に、経営者が私にガッカリした様子で電話してきました。

「先生、あの幹部社員は何にも分かっていませんでした！つくった人事制度を見て分かりました」

その時に私は経営者に強く申し上げました。

「だからといって、幹部社員を叱るのはやめてください。社長の考えていることを全て分かる人は誰もいないのです。少しは分かるかもしれません。しかし、社長の評価や処遇を決めてきたその根本的な想いを可視化できる人は社長ご本人以外にはいないのです。最初に社長が来てくださいと言ったのはそういうことです」

その経営者はしっかりとその話を理解して、この後に成長塾に参加され、今では人事制度が順調に運用されています。

「誰がつくる」を間違えると永遠に人事制度ができないことを知ってください。

第28話　人事制度は作り方や内容より目的がとっても重要

2020-07-21 [記事URL]

私が人事制度の仕事に関わり始めたのは43年前です。当時からさまざまなセミナー・研修に行って人事制度を勉強しました。当時からも人事制度の書籍があり、たくさん読んで学びました。

そこでハッキリ分かったことは、「人事制度の目的は賃金を決めること」です。その目的のために、さまざまな論者の決め方がありました。その報告を社長にする度に「どれを選ぼうか」と悩んでいました。通常、経営者はこの選択をして失敗します。

元々、中小企業の経営者は「賃金を決める」という悩みの前に、もっと大きな問題を抱えています。それは社員の成長です。大手企業の経営者も悩んでいるでしょうが、その悩みの大きさは桁違いです。

中小企業に入社する社員で、「この会社で成長して、いつかは幹部になろう」という気概を持って入社する方はそう多くないと、（申し訳ありませんが）思っています。

ところが、その社員を迎え入れる中小企業の経営者は、「何かの縁で入社したその社員を、大事に成長させ、いつかは幹部・管理者にしよう！ 」と考えています。40年前に人事制度をつくり始めたとき、このギャップがとても大きかったことを、今でも覚えています。

中小企業の経営者の悩みは、「社員を定着させ、そして成長させたい」でした。そのためにいろいろな研修に、限られた利益の中で社員を参加させる経営者を、垣間見てきました。

教育には苦労します。優秀な社員がいないと嘆いている経営者が多いでしょう。しかし、よく考えてみたら中小企業にも組織原則２：６：２があります。上場企業にも同じように２：６：２があります。つまり、優秀な社員が自社内にいるのです。

そうであれば、今我が社にいる優秀な社員を可視化して全社員に示すことが、最も簡単に社員を成長させる方法だと、40年前に気が付きました。その考えをベースに仕組みを作っていきました。

「我が社に優秀な社員がいるのなら、私も優秀になれる」と全社員思います。そしてその通り当時の社員は優秀になっていきました。今まで社員が優秀になれなかった理由は、何をしたらよいか分からなかった。たったそれだけです。

もっともそれだけなのに成果の低い社員に対して「やる気がない、根性がない」と思ったときもあるでしょう。これからは大丈夫です。昔から「若い社員は根性がない」と言ってきたのです。それは、今も昔も変わりません。ただ成果の上がらない社員は、何をしたらよいか分からなかった。これが一番の問題でした。

それを「成長シート」にまとめ示すことによって、社員は成長しました。社員が成長したら業績が向上したのです。業績が向上したら、経営学上は「めでたしめでたし」で終わりでしょう。

ところが、成長塾に来られた経営者は全員同じことを言っていました。「業績が良くなったので、その分を社員に昇給・賞与として支給したい」。私は驚きを隠せませんでした。大学で学んだ経営学とは違った行動をとる経営者。私にとっては驚きの、素晴しい経営者です。

「昇給・賞与を正しく決めたい」という人事制度から、「社員を成長させて昇給・賞与を今まで以上に出してあげたい」という人事制度。まったく目的が違います。この目的で人事制度をつくれば、社員から不平不満が出ることはありません。

ジョブ型雇用のように、優秀な社員だったらたくさん賃金を出す。その通りでしょう。でも、中小企業は社員を育て上げてたくさん賃金を出してあげるのです。このことを仕組みにして、大いに社員に発表してもらいたいと思います。そのとき初めて、「自社は良い会社」ということが分かるのです。「自社の経営者は素晴らしい経営者である」ことが分かるのです。

それまでは、決して中小企業の経営者は素晴しい経営者だとは思われていない現実があります。早く、全ての社員に真実を知ってもらいたいと思います。

社員はますます成長します。

第27話　ジョブ型雇用が中小企業に合わない理由

2020-07-14 [記事URL]

「最近、ジョブ型雇用が取りざたされています。うちでも取り入れたほうがいいでしょうか。その際の成長シートはどうしたらいいですか？」

同様の相談が増えています。

最近の新聞紙上でジョブ型雇用が取り上げられています。発端はテレワーク社員の評価やＩＴに強い社員の採用にあります。このジョブ型雇用の検討を始めているのは大手企業です。大手企業がジョブ型雇用を検討し始めたことで、中小企業でもやらなければならないように感じられるかもしれません。

元々大手企業と中小企業の違いはどこにあるでしょうか？　大手企業も最初は中小企業でした。そこから様々な仕組みをつくって規模拡大し今があります。人事制度（仕組み）も中小企業の段階から様々な人事上の問題を解決して今の人事制度に見直し改善をしました。もっとも大手企業だからといって大手企業に合う人事制度（そんなものは存在しませんが）を採用しているかもしれません。

ここで確認します。大手企業の人事制度は中小企業には絶対使用できません。大手企業の人事制度は中小企業には100％過剰品質です。

ご存じのように、ジョブ型雇用とは欧米型の雇用の仕方です。採用するときに、「ジョブディスクリプション（職務記述書）」を提示し、それに見合う賃金を支給する雇用の仕方です。ところが日本において、特に中小企業では、社員を採用したらジョブローテーションをします。様々な仕事を学ばせ、社員教育により社員を成長させるメンバーシップ型雇用をしています。

ここに日本と欧米の大きな違いがあります。

ジョブ型雇用が注目されてきた理由に、
「日本は生産性が低い。それはジョブ型雇用をしていないからだ」
という意見がありますが、私はその考え方には必ずしもそうではないと異を唱える一人です。

なぜなら私は43年前に中小企業の魚屋に入社し、サービス残業が130時間あったにもかかわらず多能工化を実現し、サービス残業130時間をなくしました。30数年前に日本の小売業で上場企業を含めて、日本一の人時生産性（5,600円／人時）を実現した経験を持っています。その魚屋は決してジョブ型雇用ではありませんでした。一概にジョブ型雇用が生産性を高めると判断することはできないでしょう。

多能工化によって生産性を向上させることができるのだとすれば、中小企業の生産性向上の鍵は確実にここにあります。大手企業がジョブ型雇用を採用したからといって、「ウチもジョブ型雇用だ！」と考える必要はありません。

生産性は教えあう組織で多能工化を図ることによって、いくらでも向上させることは可能です。独立後に私はそういう支援をしてきました。残念なことにこのジョブディスクリプションをつくるためには、社長一人ではできませんので、もしどうしてもジョブ型雇用をしたいのであれば、人事部を設立する必要があるでしょう。そしてそこにかなりの人数を配置し、日々変わる雇用の条件を整備することになるでしょう。

またジョブ型採用をすれば、社内でそれを教え合う、学び合うということが難しくなる可能性がありますので、そこからまた新しい問題が浮上する可能性もあるでしょう。

これまでもこれからも、メディアからは様々な情報が提供されます。「それはいい！」と思う仕組みもたくさんあるでしょう。ただし、だからといってすぐに自社に取り入れてはいけません。なぜなら、仕組みは、その会社特有の何らかの問題を解決・改善するために取り入れるものだからです。

その仕組みは何のために取り入れるのか、取り入れることで何を解決・改善したいのか。
必ずこの点を確認してください。

第26話　意外と間違っているモチベーションの上げ方

2020-07-07 [記事URL]

「『この環境では賞与は出せない。だからみんな頑張ってくれ』と伝えたのに、社員がヤル気を出す様子が見えません。どうしたらいいでしょうか？」

先日頂いたご相談です。

「社員が頑張ったら頑張った分だけ、昇給額を増やす！」

「社員が頑張ったら頑張った分だけ、賞与額を増やす！」

もし社員にこのような発言をしているとしたら大問題です。

あまりにも当たり前に使われている言葉なので、その言葉のどこに問題があるか分からないかもしれません。しかし考えてみてください。

例えば、「頑張った分だけ賞与額を増やす」と言われていたAさんとBさんが、お互いの賞与額を見せ合ったとします。Bさんの方がAさんより少ない金額でした。その時Bさんはどう思うでしょうか。

「私はAさんよりも賞与が少ない。つまり社長は、私はAさんより頑張っていないと思っているのだ」

こう思ったBさんの心境が理解できるでしょうか。Aさんと同じように、Bさんも頑張っていました。しかし賞与額が少ないから「私はAさんより頑張っていない」と評価されたと思ったら、明日から「成長しよう」とか、「頑張ろう」とかそういう気持ちは根こそぎ無くなります。

これは、例えば社員が100人いたとすれば、当然最も賞与が高いのは１人だけですから、残りの99人全員に同じようなことが起こる可能性があるのです。

それではこのケースの場合、本当に、社長は「Bさんは頑張っていない」と思ってその賞与を決めたのでしょうか。いいえ、そうではないはずです。それはそれぞれの成長段階に応じた賞与の金額であり、決して頑張りの大きさによって変えたのではないでしょう。

そうだとしたら、冒頭の言葉の間違いに気が付くのではないでしょうか。社員には正しく説明しなければなりません。

「成長シート」の成長点数で、20点の社員には20点の賞与、40点の社員には40点の賞与、60点の社員には60点の賞与、80点の社員には80点の賞与の金額を決めるのです。そういうことなのです。

もっとも、社員の賞与に１番影響を与えるのは会社の業績です。業績が良くなって賞与原資が大きくなれば、20点の社員の金額も80点の社員の金額も一緒に増えます。だからこそ、全社員がそれぞれの成長段階で協力し合って、業績を高め賞与原資を最大にしていくことが最も大切なことです。もし正しい賃金制度をつくって説明したら、社員が賞与明細書を配った時に、全社員がいっせいに「ワーッ」と喜んだり、「ワーッ」と悲しんだりしなければならないのです。社員の反応が経営者の想いと一緒にならないとおかしいのです。

正しい人事制度をつくって説明し、すべての社員のモチベーションを向上させましょう。そして経営者は正しく発言しなければなりません。

「賞与は社員の成長と業績の向上によって増える。他の社員の賞与を気にする必要はない」

この理解により、社員はお互いに教え合って成長し、会社の業績も最大になります。そのために、人事制度をつくるのです。